Мастерство управления – Апокалипсис демократии. Часть 2.

Продолжение. Часть 2. 

А сейчас очень коротко о самой КТУ. Эта теория не есть моя чисто умственная компиляция разных "штучек" из человеческой деятельности в области управления, ныне описываемых в менеджментах разных школ и направлений, которые я мог долго и упорно собирать и состыковывать между собою. По самом большому счёту КТУ, ‒ это есть синтез всего моего опыта в этой области. Причём, именно к этому опыту меня вели "сверху". Вот об этом "сверху" и расскажу коротко.

В своё время в конце перестройки в СССР, его развала и начала диких "реформ" уже в России, я оказался на "Олимпе" власти большого, почти градообразующего предприятия в г. Петрозаводске с 8,5 тыс. сотрудниками. Оказался на должности сначала председателя совета арендного предприятия, а следом и председателя совета директоров вновь образованного АО "Петрозаводскмаш". Не потому, что туда лез, а, по сути, вопреки своему желанию быть в этих должностях. Оказался там лишь потому, что только у меня был образ будущего этого предприятия.

Потому и стал председателем совета арендного предприятия, что увидел огромную вероятность растаскивания предприятия на куски, ибо верховная власть в лице Горбачева тогда ещё в СССР разрешила брать в аренду производственные структуры даже коллективам производств единого предприятия. Вот тогда я и выступил инициатором проведения референдума всего предприятия, который бы запрещал "кустовую" аренду и решил, что весь коллектив предприятия возьмёт всё предприятие с его большой инфраструктурой в аренду у министерства.

Ну, а чтобы хоть в аренду завод взять, хоть акционировать его, требовались уставы соответствующих юридических лиц, которые мне нужно было готовить к соответствующим собраниям коллектива. Вот и приходилось мне с чистого листа, ибо образцов никаких не было, сочинять сначала устав арендного предприятия, а следом и акционерного общества. Но это была самая лёгкая работа, ибо нет никаких особых проблем написать устав, если есть образ. Вот коллектив и вынес меня на этот "Олимп", поверив мне и приняв мой образ.

В начале 1991 года мы взяли всё предприятие в аренду, а уже в 1992 году предприятие акционировали и выкупили его у государства. В аренду брали завод у министерства, а выкупали уже, как республиканскую собственность. Такая вот тогда была вакханалия "перестройки" и диких реформ. Я помню, как сам вместе с нашим юристом сочиняли этот договор купли – продажи, а также я одновременно разрабатывал для Правительства Карелии систему и даже журнал регистрации объектов приватизации. В законах и всяких властных постановлениях был полный бардак, зато политическая воля крушить государственную собственность была беспредельная.

В общем, это была целая эпопея, которая закончилась тем, что стратегии были реализованы, а 100% акций принадлежали всему коллективу, распределённые по справедливому закону, который сам же коллектив и утвердил. И при этом мы сохранили всю нашу инфраструктуру. Тем самым, по сути, спасли предприятие от уничтожения, если бы оно пошло по пути, уготованного ему сначала Горбачевым, а потом и Ельциным.

В то время внешняя среда менялось настолько стремительно и непредсказуемо, в смысле предугадывания, какие шаги ещё сделает Горбачёв, а следом и команда Ельцина дальше, что мне приходилось принимать управленческие решения, аналогов которых в России просто не было, и подсмотреть где-нибудь подобные решения тоже было невозможно.

Как они ко мне приходили эти решения? Я в выходные дни запирался в кабинете и, по сути, входил в медитативное состояние. После чего открывался "канал" и в меня вливался поток информации, в котором были рекомендации, что и как нужно делать в той или иной ситуации, а также давались порции управленческих принципов и правил в отношении их. Иногда я исписывал до 20 листов, а переставал писать лишь потому, что моя рука уставала так, что я просто не мог уже писать, не поспевал за потоком информации. После чего "сеанс" заканчивался.

На первых порах я даже пытался сразу понять, что я написал, но тщетно. Я уходил домой, а в понедельник сразу же принимался за чтение написанных мною текстов и тут же убеждался, что я в них ничего не понимаю. Уходило от недели до двух, когда я постигал смысл того, что написал. Ну, а когда понимал что к чему и для чего, то все свои управленческие решения озвучивал через советы и советом же они принимались.

Ну, а спустя некоторое время, где-то с середины 90-х годов прошлого века во мне стала созревать, пока совсем не оформилась, некая "матрица" управления. Мне достаточно было получить необходимую и достаточную информацию по любому вопросу управления или объекту управления (ОУ), как я тут же видел все их недостатки, проблемы, а также решения, как из всего этого можно успешно выйти.

Но внутреннюю "матрицу" передать другим людям просто невозможно. Потому я поступил, как и всегда поступали люди в таких ситуациях, – я описал "ячейки" этой "матрицы", совокупность которых и стала теорией управления, которую я назвал КТУ.

Кстати, в самом конце 90-х годов прошлого века мне один предприниматель принёс в ксерокопии брошюру под названием КОБР – Концепция Общественно Безопасности России. И я с изумлением увидел, что процентов на 60-70 моя КТУ чуть ли не аналогична главным правилам и принципам управления, описанным в этом документе, даже терминологически были совпадения. Сейчас это уже КОБ, следовательно, тогда та концепция была только для России, а ныне она уже претендует на весь мир. Но наряду с похожестью я обнаружил и концептуальные разногласия, из-за которых, на мой взгляд, их ДОТУ (Достаточно Общая Теория Управления) вообще выглядела не работоспособной. Я долго пытался лично выйти на ВП (Внутреннего Предиктора), автора этой концепции, вытекающей из всей информации от него, изложенной им в серии документов под названием "Мёртвая Вода", чтобы эти противоречия разрешить. Но мне это вообще не удалось сделать, так как обратная связь напрочь отсутствовала. Что само по себе говорит об очень многом. Тем, конечно, кто в управлении понимает. С тех пор я не встречал ни одного человека, сколь ни искал в своё время, кто бы мог на своём деле показать, каким образом он применил в своей практике ДОТУ и получил заведомо назначенный им результат. В общем, это уже совсем другая тема, и подробно на ней останавливаться нет смысла.

Вернёмся к определению мастерства управления. Из всего сказанного выше в отношении моего примера, главным является то, что у меня был живой образ будущего этого предприятия, которым я жил, и над которым непрерывно работал, начиная с 1980 года, когда из Ташкента, где я работал после авиационного институт на авиационном производственном объединении ТАПОиЧ, я переехал в г. Петрозаводск и стал работать на общемашиностроительном заводе "Петрозаводскбуммаш". Я уже тогда отчётливо заметил, что конструкторские, технологические и производственные процессы на указанных предприятиях, – качественно разные, определяемые исключительно разными же системами. Вот и стал я уже с тех пор это различие описывать и классифицировать. Что и послужило первоначальной базой для будущей теории управления.

Итак, живой образ будущего ‒ это первая часть определения мастерства управления. Живой же он потому, что в этом образе присутствует не только конечный результат, каким будет тот или иной объект в будущем, но и концепция, замысел по-русски, его осуществления. Потому что, если конечное состояние объекта видно, а как к нему прийти, - нет, то это уже не живой образ. Я так это сначала для себя определил, так все потом и разъясняю. А у меня в то время образ был как раз живым.

Пока на этом остановимся и перейдём, собственно, к КТУ, чтобы потом окончательно понять суть первой части определения и его заключительной части. Причём применительно к любому объекту управления (ОУ), начиная с семьи, фирмы и так далее по усложнению ОУ, и заканчивая государством, да, собственно, и всем человечеством в целом.

Продолжение следует...